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  • 药品为临床价值打Call
  •     医药经济报 2018年1月1日 T15版  

    药品为临床价值打Call

    本报记者 张蓝飞
      医药、医疗、医保“三医联动”顶层改革逐步深化,医药企业在不断地反思中愈发理智和清醒。终端市场的振荡、营销方式的转型、药物质量安全底线以及无法回避的残酷竞争,究竟有多少做了真正意义上的探索性研究?产业框架制度性转型的到来,企业迫切需要在变革中谋求生存和发展。

      

      “医保控费”“控制药占比”“分级诊疗”等医改工作深入推进,传统激励约束机制面临体系性调整,药品、耗材、检验从原来的收入转换为成本,医疗机构正在从规模扩张转向内涵式发展新阶段,院内终端医药产品品种格局必须重新审视新策略。挑战与机遇并存,这既是新医改关键节点,也是大环境调整令企业必须面对的时代跨越。

      

      精细管理考验成本

      

      国家卫计委和国家统计局数据显示:2015年中国卫生总费用达到40974.64亿元,占GDP百分比为5.95%;2016年全国卫生总费用预计达46344.9亿元,占GDP百分比为6.2%。其中,三大医保(城职保、城居保、新农合)基金支出占卫生总费用的比例基本保持在30%。

      2017年6月,国务院办公厅印发《关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见》(国办发[2017]55号),明确支付方式从后付制转为预付制将成为付费方式改革的总趋势。国务院医改办、国家卫计委体改司监察专员赖诗卿表示:“支付方式仅仅是政策工具,是为改革目标服务的,所以正确确立医保支付制度的目标是改革的核心问题。”

      医保支付方式改革提出的三大目标(保障参保人员权益、控制医疗费用不合理增长、充分发挥医保在医改中的基础性作用)旨在促进医疗机构改变运行机制,推动医疗服务资源合理配置。南方医科大学南方医院科研处处长吴志华认为,医院绩效管理如何应对新形势的变化,“医保控费”“控制药占比”后怎样应对工资总额管理,“蛋糕”怎么分才公平,必须意识到控费和监管强化将成为常态,精细化管理提高效率是关键。

      显然,医保支付制度改革的核心不在于账怎么算,而在于发挥医保第三方优势,通过建立机制,提高医疗机构自我管理的积极性,促进医疗机构从规模扩张向内涵式发展转变,即传统的激励约束机制得到相应改变,医保付费通过“结余留用、合理超支分担”,真正建立激励约束和风险分担机制;药品、耗材和检验一旦成为医院诊疗服务的成本,而不是医院获得收益的手段,则必将加速第三方服务渗透和院内处方外流。

      不难看出,规范临床药物使用,控制医疗费用不合理增长,推动医药产品从利润为导向逐渐转变以临床合理性和必要性为导向,成为了合理用药和医保控费主旋律。业内人士指出,迫于合理用药和医保控费压力,不少企业积极调整业务架构,虽然院内市场仍然是主要的目标市场,但不少药企已经探索设立业务部门开拓院外,或针对不同产品设定差异化的市场目标,采取不同的应对措施。

      

      品种聚焦核心价值

      

      2018年控费常态化实为定局,总量增幅、用药结构、医保支付价等多维度严控医疗费用不可避免。事实上,虽然过去的药品“加成”时代,药品是赚钱的工具,但在药品“零差率”时代,药品仍然可以成为谋利的媒介;因此,只有药品成为成本,医院才会用心管理,而当管理能够产出效益,医院才有提升管理的内生动力,终端产品的质量和疗效品种结构才会发生根本性转变,而这一切正在发生。

      “必须构建高效的预警机制,健全补偿体系,降低平均住院日,降低运营成本,严控药占比和耗占比。”吴志华进一步介绍,现在的院内品种目录遴选严格按照循证医学、卫生经济学评估,根据各类品种的品牌、质量、价格、疗效、不良反应和经济性等因素,在质量保证的前提下,优先选择性价比高的品种。

      面对控费压力,药企的产品必须有足够好的临床价值。上海和黄药业董事、总经理周俊杰认为,“医保控费”“药占比”控制、平均住院日和医疗费用增长率控制等措施,从根本上倒逼医疗机构科学诊疗、合理用药,令企业重新审视产品价值。

      医保现在已经是药品市场的最大“金主”,而“金主”给钱的方式开始发生巨大改变。“医保药品约占中国药品市场规模的60%左右,医保逐渐成为市场的最大购买方,并形成决定药品行业增速的最大变量。”赖诗卿分析表示,对医药企业而言,虽然低成本是很强的竞争优势,但企业如今必须投入主要资源和精力真正塑造优质产品。

      没有一个冬天不可逾越。企业作为一个拥有活力的组织,必须要有勇气在自己身上寻找问题,打破长时间机会主义利益驱动下形成的经营管理思维惯性;客观而言,行业震荡很可能成为一次良性洗牌,企业门槛提升和市场淘汰加速,将令供大于求和集中度分散的行业传统局面因此而转向。企业只有更加理智地决策,紧紧抓住纠正机会,挖掘产品疗效机制,探索临床突出价值,整合产品集群优势,形成全新产品竞争力才是上上之策。

     

        

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